Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Регистрация
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:

DOCFLOW - теория и практика электронного документооборота. Все о ECM и СЭД (системы электронного документооборота), ЭП

Eng
22.04.2004
Критические факторы успеха CRM и DW

Фрагмент из книги "Управление Отношениями с Клиентами"
Публикуется по источнику на сайте "Корпоративный менеджмент"

Критические факторы успеха CRM1 и DW2

При формулировании целей предприятия или проекта всегда следует помнить о ряде конкретных критериев успеха. Вплоть до конца двадцатого века формулирование этих задач или целей в форме краткого набора количественных оценок и известных (или сообщенных) утверждений, ориентированных на успех, не было широко распространено. В настоящее время обычно употребляют термин "критические факторы успеха" (CSF3 - critical success factors). В этой главе вы познакомитесь с множеством вариантов формулирования критериев успеха и вопросов, которые нужно задать провайдерам/продавцам/партнерам, чтобы успешно осуществить ваш проект и одержать победу над конкурентами. В эту книгу включены самые разнообразные точки зрения, которые помогут вам ускорить достижение цели и познакомят вас с ведущими стратегиями. Из этой главы вы узнаете мнения по поводу выбора стратегии, проекта, продавца, а также о способах поддержки рядового пользователя.

Во время моей работы в компании IBM в 70-х и 80-х годах мы пропагандировали использование терминологии «CSF». В 1961 году президент США Джон Ф. Кеннеди произнес речь об ожиданиях, связанных с новыми целями, поставленными перед организацией НАСА. Смысл его знаменитого утверждения о выборе стратегии управления, которое впоследствии неоднократно цитировали во многих академических и деловых кругах, сводится к тому, что надо выбирать «простейший » путь к успеху. Но еще более глубокая и общая формулировка критерия успеха прозвучала так: "Мы сможем послать человека на Луну и вернуть его на Землю в конце этого десятилетия (60-е годы)". В его обращении к сотрудникам НАСА, американской общественности и ко всему миру были четко сформулированы задачи, временные рамки проекта и критерии его успешного выполнения. (Единственный важный пункт, который Кеннеди опустил, касался инвестиций, или стоимости ресурсов, нужных для достижения поставленной задачи в обозначенный период времени). Таким образом, тысячи сотрудников, работающих по контракту, и государственных служащих знали цель (или CSF), и даже после траги ческой смерти Кеннеди эта мечта и цель продолжали жить в сердцах людей. Годы идут, и каждое новое достижение рождает новые значительные проекты, CSF, и соответственно все возрастающие реинвестиции.

Формальное использование термина СSF было введено Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института (MIT4) в конце семидесятых. Предпосылкой для введения этого термина послужили результаты интервью, во время которых определяли самые важные для бизнеса факторы, настолько важные, что без них достичь успеха было невозможно. Рокарт ставит эти критерии выше всех других целей, стратегий или задач. В статье Рокарта, напечатанной в апреле 1979 года в «Harvard Business Review», были перечислены факторы, обнаруженные при анализе интервью с директорами ведущих крупных фирм, работающих на всей территории США. Рокарт обнаружил ряд стратегических вопросов и один поразительный факт:

Большинство директоров не ценят добавленную стоимость, приобретаемую благодаря инвестициям в информационные технологии.

Директора практически не имеют обратной связи или полу чают лишь формальные отчеты об использовании, стоимости и преобразованиях, достигнутых организациями IT5 и их акционерами. В основном это происходит из-за того, что у них нет CSFs для IT.

Это напоминает мне знаменитую фразу из фильма «Наглый Люк» с Полом Ньюманом в главной роли: «В данном случае у нас проблема со связью». И это является ключевой проблемой для всех руководителей бизнеса и технологических проектов во всем мире.

Многие руководители отделов по обработке данных, информационных систем и недавно «коронованные» CIO6 (chief information officer, ответственные за связь) хотели бы четко представлять свои шансы на успех.

Одним из таких вице-президентов группы IT был Джон Эгердинг, работавший в St.Louis Trust Company, которая впоследствии объединилась в Centerre Trust, а затем в Boatmen’s Bank (в настоящее время произошло новое слияние и образован Nation’s Bank). Мы отдали предпочтение Эгердингу, потому что данный случай обладал всеми характеристиками, которые были нам нужны для проверки правильности наших идей:

  1. Высшее руководство нуждалось в более ясном понимании истинной ценности IT.
  2. Группы IT управлялись посредством специального бюджета, они выполняли специальные проекты со своими сроками исполнения, но они нуждались в дополнительной информации о том, как способствовать успеху всего предприятия.
  3. Они были готовы к восприятию новых идей и постоянным изменениям.
  4. Все это сделало общение и деловые отношения полезными для обеих сторон. Как и многие другие руководители, работающие во всем мире Джон Эгердинг и его менеджеры использовали CSF, перечисленные ниже.

Критические факторы успеха:

Создание и утверждение ценности и вклада проекта.

Перед тем, как мы начнем перечислять несколько систем CSFs для руководящего звена, на которые вы сможете опираться в ваших стратегиях, давайте немного отвлечемся и определим основу самого важного знания и примеров, приведенных в этой главе.

Организации могут успешно развивать несколько уровней CSF. Одни CSF имеют отношение к высшим стратегическим вопросам и приоритетам, другие относятся или определяются низшими уровнями организации: отделами или даже рабочими группами. В зависимости от того, какой из случаев подходит вашей CRM-команде, вы выберете ту или иную философию и соответствующий процесс. Мы надеемся, что вы узнаете много полезного из процитированных ниже исследований, советов и практического опыта, о котором рассказано в этой книге.

Стратегические CSFs предприятия для «IT и бизнеса»

Чтобы сконцентрироваться на ключевых элементах как вашего бизнеса, так и деятельности ваших клиентов, начнем с высшего уровня, стратегической системы CSF. Для начала предложим семь общих CSF для обсуждения и создания на их основе более конкретной системы критериев, но, возможно, общие критерии подойдут и вашей организации. В их число входят:

  1. Планирование и определение направления.
  2. Управление средствами связи и обслуживанием.
  3. Стратегии технологий развития взаимоотношений.
  4. Управление повышением квалификации сотрудников и ростом предприятия.
  5. Защита информации и имущества.
  6. Стратегии процесса разработки прикладных программ.
  7. Вклад в развитие предприятия.
  8. Планирование и определение направления

Определение стратегии, миссии, целей и ожиданий руководства, служащих, акционеров, партнеров и клиентов очень существенно для развития бизнеса. Все это в целом было прекрасно определено некоторыми крупными современными бизнесменами как «видение» бизнеса. Формулирование CSF в виде показателей размещения ресурсов и определения того, каким образом организация будет поддерживать CSF до достижения собственных целей - это процесс, который требует завершения. В конце концов, должно быть административное обязательство о выполнении этих планов и размещении ресурсов. По результатам будут составлены отчеты, которые будут проанализированы в итоговом CSF: в оценке вклада данного проекта в развитие предприятия.

Управление средствами связи и обслуживанием

Качество услуг и поддержка связи как с клиентами, так и внутри компании, во многом определяют успех любой организации. Большинство неудач, которые я наблюдал, было связано с тем, что компании не удалось обеспечить поддержку процессов, существенных для обслуживания как внутренних, так и внешних элементов. Для решения этой проблемы самое важное - установить приемлемые внешние маркетинговые средства связи и объединить в единую систему все коммуникационные возможности, независимо от того, будут ли это телефоны, Интернет, электронная почта или персональные устройства для связи.

Стратегии технологий развития взаимоотношений

Все организации, небольшие и крупные, должны вырабатывать эффективную стратегию для обеспечения прогресса и определения действий, гарантирующих успех. Объединение информационных систем и системы доставки, возможное благодаря инфоструктуре, описанной в этой книге, позволяет получить развитые и гибкие связи со всеми составляющими.

Установка на обнаружение неизвестных фактов с помощью информационных и коммуникационных технологий определяет в настоящее время разницу между лидерами и аутсайдерами в большей части отраслей или государственных организаций.

Очень важной частью этой стратегии является включение в нее постоянного обучения, т.е. образовательного процесса, направленного на получение знаний о том, какие технологии лучше всего использовать. Обучение может осуществляться с помощью электронных или творчески обучающих технологий, повышающих интерес и воодушевляющих учеников. Большинство формальных курсов или образовательных семинаров довольно скучны и могут создать стену непонимания со стороны служащих, помощников, партнеров. Клиенты очень ценят творческие методы обучения и возможность использования ваших электронных средств, чтобы извлечь выгоду для себя и своих организаций. Объединение вашей технологии с технологией ваших клиентов способствует укреплению деловых связей, именно благодаря таким связям клиентам будет сложнее разорвать с вами отношения. Таким образом, этот момент станет ключевым в проведении вашей командой стратегии CRM.

Управление повышением квалификации сотрудников и ростом предприятия

Повышение эффективности компании с помощью повышения индивидуальной производительности и внутренней кооперации между отделами с развитием связи побуждает предприятие более полно отслеживать запросы клиентов, развивать производство новых товаров и услуг и новые взаимоотношения.

Люди чутко реагируют на разницу в обслуживании. Они всегда реагировали и всегда будут реагировать на это, даже если взаимоотношения осуществляются в пределах электронной среды (а не посредством личных контактов). Люди передают друг другу свои знания, опыт и личное восприятие ценности.

Развитие прибыльных взаимоотношений с клиентом на протяжении всего времени общения с ним зависит от ответственности всех сотрудников организации. Хотя некоторые компании могут появиться на рынке внезапно, особенно часто это случается в новых отраслях, связанных с информационными технологиями, именно качество обслуживания и персонал создают разницу между компаниями и обеспечивают наибольший вклад в развитие предприятия. Это может происходить на самых низких или на самых высших уровнях предприятия, и те средства, которые вы вкладываете в повышение квалификации своих сотрудников, оправдают себя в дальнейшем.

Постановка перед персоналом задачи достижения определенного уровня производительности не должно концентрироваться исключительно на объемах операций, необходимо также учитывать развитие бизнеса и/или увеличение ценности переменных составляющих взаимоотношений с обеих сторон уравнения бизнеса. Слишком часто менеджеры стремятся к тому, чтобы установить некий «порядок» вместо того, чтобы стремиться к развитию управления взаимоотношениями. Чтобы решить поставленную задачу, надо сосредоточиться на рабочей среде, на средствах, с помощью которых пользователь достигает целей, на образовании/обучении служащих для повышения их уровня знаний и умений. Это и будет важная стратегия инвестиций, направленная на долговременное развитие и укрепление организации и на достижение успеха. Обратите внимание: почти всегда, когда компания сталкивается с проблемами получения прибыли, она старается уменьшить долю расходов на обучение сотрудников из текущего и будущего бюджетов. Это, как неоднократно доказано практикой, самая крупная ошибка.

Защита информации и имущества (включая проблемы конфиденциальности)

Защита и сохранение тайны, связанной с вашим корпоративным имуществом, обязательна (в некоторых странах введены штрафы, если не приняты меры безопасности, гарантирующие такую защиту). Информация - это самое главное имущество любого предприятия. Информация о клиентах - возможно, наиболее ценное имущество некоторых организаций. Разработка и утверждение правил, руководств, стандартов и направлений деятельности действительно необходимо. Преуспевающее предприятие заявляет обо всех действиях, которые необходимо предпринять, об ответственности руководства и служащих и определяет индивидуальную ответственность служащих в выполнении таких задач.

Разработка системы подотчетности и составления отчетов обеспечит более ясное понимание ситуации, и, кроме того, уменьшит риск предприятия. Часто составлением отчетов занимаются специалисты низшего звена, не владеющие специальными знаниями о значении этих заданий, кроме того, они почти ничего не знают о конечном результате или усовершенствовании процесса.

В современном электронном мире вопросы сохранения конфиденциальности клиентов чрезвычайно важны. Более подробно эти вопросы рассмотрены в главах 10 и 11.

Стратегии процесса разработки прикладных программ

Управление клиентами с помощью информационных технологий требует применения специальной стратегии для инвестиций в ресурсы и прикладные программы информационных технологий. Для начала и развития деловых взаимоотношений очень важна характеристика краткосрочных в сравнении с долгосро чными пакетами технологических инвестиций, связанных с конкретными процессами и прикладными программами, пригодными и для внутреннего, и для внешнего использования. Политика поддержки принятия решений, аналитические процессы и системы (например, хранилище данных, поиск данных, обнаружение новых сведений, системы управления информацией) облегчают управление предприятием и способствуют постоянному обучению в процессе деятельности. Слияние и согласование данных и их хранение в виде информации в централизованном хранилище облегчает совместное использование или распространение новой среды «единой версии истины» с помощью инфоструктуры. Эта среда также порождает множество нетиповых запросов, которые, в свою очередь, вызывают новые вопросы к системе и хранящейся в ней информации.

Преобразование данных в информацию является самым важным звеном в инфраструктуре хранилища данных. Но полезность информации и преобразование информации в знания (а затем использование в своей деятельности) - значительно более продуктивные этапы, следовательно, и более выгодные.

Для определения объема инвестиций в ресурсы нужна информация о прошлом, прогноз вероятного развития в будущем и ряд CSF, которые приведут к правильному решению.

Проработку решений по поводу вложения ресурсов следует начинать на этапе планирования CSF. а продолжать на этапе инвестиций.

Вклад в развитие предприятия

Итоговым CSF является вклад в работу предприятия, подразделения, группы, в проект или выполнение конкретного задания.

Самое эффективное руководство заключается в том, чтобы награждать своих сотрудников соответственно их конкретному вкладу.

Существует множество составляющих успеха, в их число входят различные аспекты, начиная от финансовых до факторов, связанных с персоналом компании. В них входят также объемы продаж клиентам или факторы развития, количественные оценки управления каналами продвижения, размеры прибыли, рентабельность, цены на акции и даже удовлетворенность клиентов работой компании.

Оценка вклада сотрудников должна базироваться на более обширной информации, чем показатели производительности за прошлый период или в настоящее время (хотя это, конеч- но, тоже важно). При этом следует использовать оценку возможностей (и/или уровень соответствия склонностям клиентов, изученным по досье), что приведет к разумному размещению ресурсов (финансовых и физических).

Если в мире электроники правильное позиционирование определяет успех на пятьдесят процентов, то создание инфоструктуры и получение доступа к ней всех заинтересованных во взаимодействии сторон побуждает к реализации максимальных возможностей (вплоть до полной информационной интеграции с клиентами и партнерами).

Когда организация, группа или отдельный человек вносит вклад в работу предприятия, необходимо общественное признание этих достижений и объяснение причин, по которым это так важно для всех. Такое признание вдохновляет других сотрудников на то, чтобы их вклад в общую работу становился все более весомым.

CFS информационной инфоструктуры

На протяжении многих лет ведущие компании преуспели в развитии возможностей общения и эффективного управления клиентами посредством информационных технологий благодаря повторению «хорошо выученных полезных уроков». Когда вы вкладываете средства во все более значимую «инфоструктуру », необходимую для поддержки принятия решений и развития отношений с клиентами, следует, прежде всего, задуматься над следующими пунктами:

  1. Тщательное определение и выделение наиболее важных вопросов.
  2. Управление ожиданиями с помощью достижения хотя бы небольших успехов.
  3. Создание соответствующих количественных оценок рентабельности.
  4. Предоставление независимой и глубокой информации.
  5. Определение требований к информации, необходимой для принятия решений.
  6. Создание единого, многостороннего представления о клиентах.
  7. Развитие бизнес-процесса и «команды» IT.

Самым лучшим приемом CSF, по-видимому, является создание «итерационного процесса» обучения и реализации знаний на практике.

Информация, сконцентрированная на клиентах, и системы прикладных программ

Информационные системы, обсуждаемые в этой книге, относятся к системам управления клиентами и каналами связи с целью увеличения рентабельности, улучшения услуг, маркетинга, ускорения делового цикла и долговременного развития.

Общий поток CRM-процесса включает в себя следующие этапы:

  1. Обнаружение новых знаний.
  2. Планирование рынка.
  3. Взаимодействие с клиентом.
  4. Анализ и усовершенствование.

Для развития постоянного стратегического и тактического процесса необходимо рассмотреть множество процессов, важных для создания общего итерационного потока обучения и деятельности. Установив последовательность функций и методов анализа в данном процессе, вы сможете затем объединить все в непрерывный процесс.

На рис. 8.1 показан пример потока объединенных CRM и DW-процессов, ориентированных на успех.

Рис. 8.1. Итерационный процесс обучения CRM.

Путь к успеху – знание своих поставщиков программного обеспечения

Этот раздел задуман как руководство, которое поможет вам распознать важные вопросы и укажет путь к успеху. Обсуждаемые в этом разделе идеи и вопросы были сформулированы на основе опыта многих консультантов, продавцов и разработчиков успешных информационных инфраструктур для принятия решений и управления клиентами. В него вошли также предположения и «мудрые высказывания», взятые из материалов сотен конференций и множества публикаций, посвященных разным отраслям промышленности.

Известны случаи общения с поставщиками программного обеспечения, когда вы нуждаетесь в их товарах или услугах, а советчики либо намеренно, либо случайно, вводят вас в заблуждение. Задавая правильные вопросы, вы сможете лучше понять, что на самом деле происходит. Поняв точку зрения советчика, вы лучше сможете оценить удобство, жизнеспособность и потенциальный успех конкретного решения для вашей среды.

Чтобы правильно оценить шансы на успех, определите CSF при помощи вопросов.

Зачем нужны советчики? Продавцы и клиенты делают множество заявлений. Давние времена, когда странствующие коммивояжеры торговали змеиным маслом - яркий пример, в котором предложение и спрос разделены широкой пропастью. Посетив справочные сайты, вы сможете точно понять, что происходит, и применить это к своей ситуации. Проще говоря, эффективные вопросы, заданные консалтинговым агентствам или советчикам (как это показано ниже) позволят вам отделить легенду от истины.

Семь правил для обсуждения CRM– решения о поставщиках программного обеспечения

Разговаривая с человеком, который будет вам советовать того или иного поставщика программного обеспечения, постарайтесь постоянно помнить об этих правилах. Все эти правила основаны на простом здравом смысле, но если вы не будете осторожны, то легко можете купиться на ошибочные утверждения.

Правило 1: Никогда не принимайте слова продавца на веру.

Многие «факты» бывают сильно искажены к тому моменту, когда вы с ними ознакомитесь. Например, рассмотрим простое утверждение: «В некоей крупной корпорации есть именно такое хранилище данных, какое вам нужно». Давайте сразу зададим несколько коротких вопросов: что в этой корпорации подразумевают под термином «хранилище данных»? Подразумевают ли они под этим термином то же самое, что под ним подразумевает продавец? Подразумевают ли они под этим термином то же, что подразумеваете под ним вы? Сколько фактических данных содержится в хранилище? Какой тип доступа разрешен для пользователей этого хранилища данных? Обратившись в эту корпорацию напрямую, вы сможете понять, чем они занимаются, и принять обоснованное решение.

Правило 2: Никогда не полагайтесь на совет продавца.

Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, . считать рекомендацию продавца надежной, да и кто даст вам плохую рекомендацию? Многие продавцы дают рекомендации и просят вас не проверять их. Так кто же станет давать вам плохие рекомендации? Продавец, у которого нет для вас хорошего предложения.

Если продавец позвонил вам по поводу распродажи и сослался в разговоре на компанию, которая пользуется его услугами, обратите на это внимание. Не стесняйтесь, позвоните в эту компанию, попросите соединить вас с кем-нибудь, кто отвечает за использование этой системы. Всегда начинайте проверку с пользователей. Они обычно всегда рады поговорить о том, что удалось или не удалось сделать с помощью информационной системы (IS7) их организации.

Правило 3: Всегда разговаривайте с персоналом IS рекомендованной организации.

Организация IS поддерживает эту среду. Персонал хорошо знает все проблемы. Поговорите с ним, чтобы лучше понять, с чем им приходится сталкиваться ежедневно.

Правило 4: Никогда не принимайте заявления сотрудников, работающих с IS, на веру.

Да, конечно, мнения сотрудников отдела IS очень важны, но существует ряд причин, по которым вы не должны всецело полагаться на них. Во-первых, сотрудники, работающие в отделе IS, с которыми вы разговариваете, - это, как правило, те же самые люди, которые принимали первоначальное решение по выбору поставщика IS. Если они потратили $20 миллионов на не оправдавшую себя информационную систему, неужели вы думаете, что они вам об этом расскажут? Самой обычной реакцией персонала IS, когда система не работает так, как предполагалось, является попытка заново переоценить проблему. Если система не может справиться со специальными требованиями обработки, ее надо пересмотреть и настроить только для доступа стандартных запросов. Сотрудники, работающие с IS, всегда легко выйдут из положения по одной простой причине: они «не живут» с системой, они только «нянчат» ее. Это подводит нас к правилу №5.

Правило 5: Всегда разговаривайте с пользователями системы.

Пользователи определяют реальную ценность системы, так как они являются единственными, кто действительно «живет» с системой. Именно они стараются решить деловые проблемы с помощью информационной системы. Именно они способствуют созданию хранилища данных. Поэтому вы должны узнать, дает ли им система то, что они от нее ожидали, и соответствуют ли их ожидания вашим.

Убедитесь в том, что пользователи вашей компании также участвуют в обсуждении. Благодаря этому достигается двойная цель. Во-первых, это позволяет вовлекать пользователя в разработку проекта на самых ранних этапах. Если проект хранилища данных будет успешным, вам понадобится их соу частие в этом процессе. Во-вторых, именно пользователи хорошо понимают последствия для бизнеса того, о чем им сообщает противная сторона. Если пользователь рекомендованной системы говорит вам: «Система прекрасная, но я не могу справиться с этими запросами», - имеет ли это значение? Возможно, для ваших пользователей это один из самых важных вопросов.

Правило 6: Всегда разговаривайте в отсутствии продавца.

Если продавец рекомендует вам какую-то компанию, это значит, что у него с этой компанией или, по крайней мере, с ее филиалом, хорошие взаимоотношения. Если в компании существуют проблемы, то маловероятно, что вы услышите честный ответ в присутствии продавца. А вот если товар хорошо раскупается, для торговой компании не должно иметь значения, будете ли вы разговаривать в отсутствии продавца или при нем.

Правило 7: Всегда разговаривайте с пользователями в отсутствии представителя отдела IS.

Во многих организациях существуют натянутые отношения между пользователями и IS-отделами. Напряженность, существующая между ними, делает маловероятным высказывание открытой, честной точки зрения, если они находятся в одной комнате. Постарайтесь поговорить с ними по отдельности и понять каждого.

Деловые проблемы и вопросы

Прежде чем вы сможете эффективно воспользоваться рекомендациями, вы должны хорошо представлять цели, которых вы хотите достичь с помощью хранилища данных. В отличие от традиционных систем, эти требования могут быть несколько неопределенными.

Например, рассмотрим одно из наиболее распространенных требований поддержки принятия решений, анализа маркетинга или среды хранилища данных: уметь отвечать на все разумные деловые вопросы желательно в течение одной ночи. Как вы преобразуете это знание в реальную пользу? Вопрос в том, что вы, возможно, не совсем точно знаете, в каком направлении вы движетесь, но быстрый взгляд внутрь себя сможет уберечь вас от множества опасностей в пути. Ниже приведены несколько самых простых вопросов, которые вы можете задать себе перед тем, как проверить рекомендации.

Вопрос 1: В какой степени вы допускаете риск?

Этот вопрос имеет много аспектов. Существует стоимость реальных активов бизнеса для создания инфоструктуры или осуществления технологий развития взаимоотношений. Это означает, что всегда есть риск неудачи или достижения только частичного успеха.

Как повлияет на бизнес задержка в осуществлении проекта? Если выбранный вами продукт труден для установки и настройки, вероятность задержки очень велика. Если вы делаете ставку на продукт, который еще не выпущен, вы не можете быть уверены в том, что он будет эффективно работать. Что произойдет, если новый продукт не будет работать? Как отразится на бизнесе задержка ввода проекта на шесть месяцев? На год? На два года? Как повлияет на бизнес тот факт, что выбранный вами продукт вообще не будет работать? Можете ли вы позволить себе начать все сначала? Можете ли вы позволить себе переоценить проблему, чтобы она соответствовала той системе, которую вы создали?

В какой степени вас поддерживает продавец? Вы не можете создать и поддерживать эту среду самостоятельно. Если вам на каждом этапе нужно указывать продавцу правильный путь, то какова вероятность потерпеть неудачу? Можете ли вы позволить себе быть первыми? Положение лидера всегда имеет некоторые стратегические преимущества, но с этим положением всегда связаны и значительные усилия и/или некоторый риск.

Вопрос 2: Ваша система зависит от целевого назначения?

Не слишком торопитесь с ответом на этот вопрос. Если ваша система не зависит от цели в настоящее время, оцените насколько быстро она может измениться? К счастью, вы собираетесь применить технологии развития взаимоотношений потому, что у вас есть на то деловые соображения, а проблемы бизнеса зависят от целевого назначения. Многие инфоструктуры начинают со среды, не имеющей целевого назначения, но вскоре они становятся настолько важны, что возникают трудности с составлением плана проведения технического обслуживания, связанного с временной остановкой эксплуатации информационной системы.. Если вы ответили на этот вопрос отрицательно, тогда вам следует задать себе следующий вопрос: «Зачем вы создаете эту систему?»

Вопрос 3: Какова ваша среда обработки информации?

Нужна ли вам итерационная обработка? Последствия ответа на этот вопрос трудно переоценить. Итерационная обработка означает непредсказуемую среду, а непредсказуемая среда предполагает более сложную поддержку. Например, в среде традиционных систем все запросы приводят в соответствие администраторы базы данных (DBAs8). В итерационной среде это просто невозможно. Сотрудникам маркетингового отдела, работающим с базами данных, придется взять на себя большую часть работы, которую они привыкли возлагать на DBAs. Реальная польза заключается в способности задавать непредсказуемые вопросы и получать на них быстрые ответы. Образно говоря, если пользователи спрашивают о Луне, это может быть связано с тем, что для того, чтобы выиграть конкуренцию им нужно попасть на Сатурн. Но при этом они думают, что Сатурн недостижим. Они всегда занижают свои ожидания, основанные на прошлом опыте. Будьте осторожны, не опускайте планку еще ниже.

Вопрос 4: Каков объем ваших данных?

Это вопрос-ловушка. Не волнуйтесь по поводу того, сколько данных хранится у вас в архивах. Они перенесены на внешние носители, хранятся в сжатой форме и не все из них требуют частого доступа. Когда вы закончите построение логи ческой модели, сколько данных останется за ее пределами? Теперь умножьте количество этих данных на десять. Почему на десять? Это фактическое среднее увеличение объема данных в течение первых двух-пяти лет применения хранилища данных или технологий развития взаимоотношений.

Когда вы проверяете рекомендации, будьте очень внимательны. Продавцы любят говорить о том, какое большое пространство на диске поддерживают их системы. В большинстве случаев это указывает на недостатки систем управления базами данных, а не на тот огромный объем данных, к которому есть доступ. Не так редко встречаются системы с декларируемым объемом хранилища больше 1 терабайта, но при этом они поддерживают менее 100 гигабайт фактических данных. Прежде чем вы узнаете, сможет ли система поддерживать ваш объем данных, нужно узнать, какой объем данных у вас есть.

Рассмотрите этот вопрос наряду с вопросом об уровне допустимого риска. Изучите самую большую систему, которую вам рекомендовали и которую можно получить, претерпев множество неприятностей. Можете ли вы позволить себе хранить еще больше данных? Можете ли вы позволить себе такую большую систему? Можете ли вы позволить себе даже 80% такой системы?

Вопрос 5: Сколько пользователей будет одновременно обращаться к хранилищу данных?

Поскольку заранее определить это не так просто, как в среде традиционных систем, необходимо провести разумные расчеты. Система, хорошо работающая в случае одного пользователя, возможно, окажется самым дорогим в мире персональным компьютером.

В аналитических системах очень часто одновременно работают несколько десятков или даже сотен пользователей, которые обращаются к системе с вопросами (запросами), причем многие из этих взаимодействий не являются стандартными. Большинство эффективных аналитических систем отвечают на все вопросы, в любое время с использованием лю

Поделиться:




КАЛЕНДАРЬ
ПОСЛЕДНИЕ НОВОСТИ
21.06.2019
TESSA 3.3 – новые горизонты СЭД
Компания Syntellect объявила о выпуске официального релиза СЭД TESSA версии 3.3.
В новой версии платформы расширены возможности легкого клиента, обеспечена поддержка разных часовых зон и внесено более сотни других улучшений.

28.03.2019
Финансы уйдут в электронный документооборот
На рассмотрение государственной думы РФ вынесен законопроект о введении электронного документооборота в российских организациях. При создании электронных копии бумажных документов, оригиналы нужно будет хранить всего год.

28.03.2019
В ожидании цифрового прорыва
Как выбраться из «колеи», в которой, согласно институциональной теории, движется, увязнув всеми колесами, Россия? Ответ на этот вопрос эксперты ищут не первый год. Вряд ли есть одно решение, но, возможно, в этом стране помогут технологии: отечественная математическая школа всегда высоко ценилась во всем мире, да и IT-отрасль в России развита сильнее прочих. Во всяком случае, именно на их развитие делают ставку власти: от направления «Цифровые технологии» нацпроекта «Цифровая экономика» они ждут настоящего прорыва. Впрочем, его успех, по мнению экспертов, будет зависеть от синхронизации процесса цифровой трансформации во всех российских регионах.