Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Регистрация
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:

DOCFLOW - теория и практика электронного документооборота. Все о ECM и СЭД (системы электронного документооборота), ЭП

Eng
25.01.2005
Особенности внедрения CRM в современных российских условиях. История одного внедрения.

Галина Митцева, коммерческий директор компании "Альфа-Информ".
Публикуется по
источнику на сайте компании "Альфа-Информ".

Ничего-ничего, так и научимся.
Распарывая, поймем как сшито.
Взрывая, разберемся как строили.
Обвиняя и видя на лице ужас,
представим это лицо счастливым –
ведь это одно и то же лицо.
М. Жванецкий

История одного внедрения

История эта произошла в одном из крупнейших городов Российской Федерации. Естественно, что в таком городе работают стабильные респектабельные компании или, по крайней мере, считающие себя таковыми. Компания, в которую пришел работать молодой человек, имеющий опыт работы в области практического и теоретического маркетинга и не одно высшее образование, была одной из таких компаний. При собеседовании с генеральным директором фирмы было обговорено много проблем, задано много вопросов. Через какое-то время молодой человек стал работать, в этой респектабельной фирме топ-менеджером, отвечающим за маркетинг и сбыт.

Задачи, поставленные перед ним, сводились к организации работы различных подразделений компании: сбор и систематизация статистических данных, внедрение CRM-системы, позволяющей сделать работу менеджеров и руководителей подразделений прозрачной. В процессе развития системы должна была стать более прозрачной деятельность всей компании, т.е. результатом работы должно было стать создание системы управленческого учета, отображающей реальное положение дел внутри компании, во внешней среде, их взаимосвязь. Ядром системы управленческого учета должна была стать CRM-система.

Как обычно, внедрение такой системы начинается с детального мониторинга деятельности компании на предмет ее эффективности и соответствия современным условиям рынка. Каково же было удивление нового сотрудника, когда выяснилось, что в такой известной компании вообще отсутствует какая-либо прозрачная система работы с клиентами, не собираются и не обрабатываются статистические данные, позволяющие судить о работе менеджеров компании. Кроме того, напрочь отсутствует структура управления компании: некоторые менеджеры не знали, в каких подразделениях они работают и кому должны подчиняться, - не существовало вообще никаких регламентирующих документов. Клиентская база не велась вовсе. Если клиент обращался в компанию нечасто, то данных о таком клиенте собрать было практически невозможно. Ситуация усугублялась постоянной текучкой кадров.

Одним словом, компания не занималась маркетингом. Весь маркетинг был в голове у нескольких руководителей компании.

Для внедрения CRM-методологии, прежде всего, необходимо иметь представление о действующей системе управления бизнес-процессами с их четким описанием. Для этого вновь принятый руководитель пошел по известному и испытанному пути: от общего к частному. Вначале он составил общую схему структуры управления компанией, и представил её на рассмотрение руководству, которое, как оказалось, не имело ни малейшего представления о том, как организована работа в компании и организована ли она вообще. Пришлось составлять схему практически с нуля, но процесс этот затянулся на весьма длительный срок в виду занятости руководителя, бесконечных исправлений и т.д. В конце концов, после долгих обсуждений появилась структурная схема одной из частей организации.

Параллельно с этим шла работа по систематизации клиентской базы организации. Началось с того, что была предпринята попытка, разобраться с программой, в которой работали менеджеры компании. Картина была удручающая:

  1. Программа была написана под Win 3.1. Очень старые программисты ее, конечно, еще помнят, но это не спасало, т.к. программа отказывалась работать под Windows выше версии ’98;
  2. Программа была написана на языке программирования баз данных, который в настоящее время практически не применяется;
  3. Программа писалась одним человеком, и, естественно, никаких инструкций к ней не существовало;

Очевидно, что работать в современных условиях с таким программным обеспечением или пытаться его модернизировать - дело безнадежное. Выходя из положения, одна часть менеджеров составляла свои собственные базы в Excel, каждый как мог и как кому удобно. Естественно, о систематизации никто не думал. Некоторые «паролили» свои файлы с информацией, которая принадлежала компании, это, разумеется, делало компанию зависимой от их персоны (вспомним о текучке кадров).

Другая часть менеджеров вела клиентов на бумаге, т.е. в обычных канцелярских книгах или старых ежедневниках, за которые никто не отвечал и доступ к которым (при небольшом желании) мог иметь любой человек, приходящий в торговый зал компании. На вопросы об истории заказа или клиента ответ был всегда один: «Что можем, находим в книгах, а что не помним, то и знать не надо».

Чем же занимался отдел автоматизации? Костяк отдела составлял его начальник, грамотный специалист, хотевший работать в этой организации, и, по логике описываемой компании, что-то в ней должно было зависеть от него. При выборе подходящей CRM-системы новый руководитель направления маркетинга и сбыта советовался с ним. Однако в ходе обсуждения различных систем выяснилось, что начальник отдела автоматизации начал занимать интересную позицию. Вначале, пока дело касалось заведомо непроходных систем (либо по причине их стоимости, либо по причине невозможности настройки под текущие нужды компании), он принимал самое активное и живое участие. Когда же выбор остановился на наиболее подходящей CRM-системе, началось то, что можно назвать «тихим саботажем». Это могло проявляться практически в чем угодно: в невозможности предоставления оборудования, нехватки времени для презентации и т.д.

Но отступать новому руководителю было нельзя и, несмотря на равнодушное отношение некоторой части коллектива к идее внедрения CRM, он все-таки продолжал движение к выбранной цели. Была организованна презентация системы для части коллектива. Встречена система была, мягко говоря, равнодушно. Начался «тихий саботаж» со стороны рядовых менеджеров компании - как известно, внедрение CRM существенно влияет на происходящие в компании процессы, и это не всегда всех устраивает, особенно в части прозрачности их деятельности.

Вскоре выяснилась причина странного поведения начальника отдела автоматизации: оказалось, что он пишет свою CRM-систему с тем, чтобы внедрить ее в компании. Получалось, что компания опять наступала на уже ставшие ей родными грабли, попадая в зависимость от одного человека в работе с основным ресурсом любой компании - ее клиентами. Однако, выслушав аргументы нового руководителя, первые лица компании заняли твердую позицию на внедрение полноценной CRM-системы, включив в перспективное финансирование приобретение полноценной CRM-системы, а также заявив, что в случае саботажа система будет внедряться в приказном порядке.

Конец этой истории таков. Придя в одно прекрасное утро на работу, новый руководитель узнал, что он уже бывший новый руководитель: компания довольно большая, соответственно, и испытательные сроки, особенно у новых руководителей, довольно длительные. Настоящую причину своего увольнения он узнал от третьих лиц. Коллектив выставил руководству компании ультиматум: или мы или он, - тихий саботаж стал открытым.

Что же произошло на самом деле и почему провалился проект?

В действительности, рассказанная история вполне отражает современный уровень культуры ведения бизнеса. Сегодня, внедряя CRM, мы видим, что если руководители компаний уже начинают осознавать необходимость сегментации клиентской базы, четкого описания основных бизнес-процессов компании, то осознание ценности корпоративных знаний еще не пришло. А между тем, умение сохранять и использовать информацию – основа основ современного бизнеса.

Задаваясь вопросом о том, какие цели сегодня в России преследует внедрение CRM, можно сделать следующие выводы:

  • 50 % внедрений имеют целью создание хранилища данных
  • 35 % внедрений связаны с организацией контроля работы менеджеров, т.е. внедрение CRM, по мысли руководителей, должно сделать их деятельность прозрачной и подконтрольной руководству.
  • И только лишь 15 % внедрений нацелены на решение тех или иных управленческих задач.

По нашей внутренней статистике инициатором проекта автоматизации в 80% случаев является второе лицо в компании, это может быть коммерческий директор, директор по маркетингу, начальник отдела продаж и т.д. При этом основной сложностью при принятии решения является отсутствие заинтересованности собственника или топ-менеджера в предстоящих изменениях (чаще всего в прозрачности информации и необходимости введения регламентов, которым именно он в первую очередь должен будет подчиняться).

Эта незаинтересованность приводит не только к негативному решению о начале проекта, но и очень часто (пугающе часто!) к увольнению инициатора. Поставленная задача внедрения CRM вскрывает целый комплекс нерешенных проблем управления, разрешение которых требует серьезных временных и человеческих ресурсов, консалтинга (внутреннего или внешнего). Нежелание или неумение их решать ведет к тому, что проект внедрения проваливается. Многие руководители просто забывают (или не догадываются) о том, что внедрения это обязательное (чаще пропорциональное) сотрудничество нескольких сторон:

  • Заказчика, который должен быть максимально заинтересован в получении конкретного результата.
  • Разработчик ПО, который должен обеспечивать поддержку, развитие и интеграцию своего решения.
  • Компании-«внедренца», которая должна иметь опыт работы с выбранным ПО в проектах сходных по задачам и масштабам и
  • Консультанта (внутреннего или внешнего), который обязательно должен быть специалистом конкретной отрасли.

Роль и ответственность каждой стороны должна быть определена, прописана и утверждена на первом этапе проекта. Соответственно распределяются затраты на внедрение. При этом экономия на привлечение внешних специалистов увеличивает использование внутренних ресурсов.

В заключение скажем, что все наши удачные внедрения обязаны своим успехом в первую очередь уровню подготовки топ–менеджеров – постановщиков задач, их нацеленности на конкретный результат, способности транслировать поставленные цели на всех сотрудников компании, их готовности переориентировать бизнес-процессы на клиента компании, а не на ее менеджера.

Поделиться:




КАЛЕНДАРЬ
ПОСЛЕДНИЕ НОВОСТИ
21.06.2019
TESSA 3.3 – новые горизонты СЭД
Компания Syntellect объявила о выпуске официального релиза СЭД TESSA версии 3.3.
В новой версии платформы расширены возможности легкого клиента, обеспечена поддержка разных часовых зон и внесено более сотни других улучшений.

28.03.2019
Финансы уйдут в электронный документооборот
На рассмотрение государственной думы РФ вынесен законопроект о введении электронного документооборота в российских организациях. При создании электронных копии бумажных документов, оригиналы нужно будет хранить всего год.

28.03.2019
В ожидании цифрового прорыва
Как выбраться из «колеи», в которой, согласно институциональной теории, движется, увязнув всеми колесами, Россия? Ответ на этот вопрос эксперты ищут не первый год. Вряд ли есть одно решение, но, возможно, в этом стране помогут технологии: отечественная математическая школа всегда высоко ценилась во всем мире, да и IT-отрасль в России развита сильнее прочих. Во всяком случае, именно на их развитие делают ставку власти: от направления «Цифровые технологии» нацпроекта «Цифровая экономика» они ждут настоящего прорыва. Впрочем, его успех, по мнению экспертов, будет зависеть от синхронизации процесса цифровой трансформации во всех российских регионах.