Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Регистрация
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:

DOCFLOW - теория и практика электронного документооборота. Все о ECM и СЭД (системы электронного документооборота), ЭП

Eng
03.06.2010
Зачем CFO внедрять систему Invoice management

Текст: Михаил Самофалов, консультант в области финансового документооборота.

Кризисные тенденции в экономике заострили существовавшие, но скрывавшиеся за планами развития, проблемы и задачи в области повышения внутренней эффективности. Крупный бизнес внедрял широко разрекламированные ERP системы, малый и средний бизнес элементарно наводил порядок с помощью учетных систем. Резкое сокращение рынков сбыта, удорожание кредитов, необходимость быстрого приведения финансов предприятия к положительному операционному потоку наличности заставляют финансовых директоров более пристально обратить внимание на блок управления затратами, как в части собственно расходования, так и управления эффективностью процессов снабжения и взаимоотношения с поставщиками.

Согласно исследованию международной аналитической компании Aberdeen Group, специализирующейся в области бенчмаркинга финансовых, ИТ, закупочных и других бизнес-процессов, главными драйверами, которые вынуждают CFO реагировать на кризисные веяния являются необходимость сокращения операционных затрат и повышение эффективности работы сотрудников.

На первое место выходят задачи повышения эффективности управления закупками, и особое место в этом процессе занимает Chief Procurement Officer (CPO). Данная позиция централизует в себе все задачи бизнес-процесса: от эффективного планирования закупок, контрактования, планирования платежей до процессинга счетов, решений по выделению процессов на кэптивный или внешний аутсорсинг. CPO непосредственно подчиняется финансовому директору и реализует его задачи в области повышения эффективности внутренних процессов закупок и снабжения.

Обеспечение процедур, регламентов, сбора отчетности, фиксация областей, требующих усиления, определение стратегии развития являются зоной ответственности CPO. Развивавшийся на протяжении последних 20 лет подход к управлению внутренними департаментами как самостоятельными подразделениями с выделением их в качестве центра затрат, означает, что службы закупок и обработки входящих счетов также являются центром затрат и их можно и нужно оптимизировать. Цикл Procure-to-Pay является очень емким бизнес-процессом, в рамках которого лежит множество возможностей в области оптимизации и сокращения издержек. «Если область непосредственно самих закупок и контрактования достаточно проработана и механизмы повышения эффективности лежат на поверхности, то, например, такая область как управление входящими счетами является относительно малоизученной» - считает старший консультант PWC Алла Фокина

Предлагаемая рядом консультационных и аналитических компаний модель оптимизации процесса управления входящими счетами начинается в первую очередь с введения метрик и внутренней аналитики в области показателей эффективности (KPI) работы соответствующих служб. Типичными метриками, используемыми при определении текущего положения, являются такие внутренние данные компаний как: количество входящих счетов на общее количество сотрудников отдела по обработке счетов, процент счетов, не соответствующих размещенным заказам, стоимость обработки одного счета, среднее время обработки одного счета, процент счетов, оплаченных в рамках «дисконтного окна», процент счетов, выставленных без наличия заказа в системе, др.

Введение процедур сбора статистических данных по качеству работы со счетами приводит к пониманию неэффективности существующих процессов управления входящими счетами. Как правило, среди основных «болевых точек» можно выделить следующие задачи:

  • отсутствие единого взгляда на уровне организации относительно имеющихся счетов на оплату, их соответствия размещенным заказам, понимания сроков оплаты, предоставления исчерпывающей информации для всех ролей сотрудников на уровне обслуживающей информационной системы
  • отсутствие необходимых информационных систем как таковых, бумажный документооборот, бумажный архив, отсутствие связи с учетной системой
  • отсутствие стратегии в области развития политик и процедур управления закупками
  • отсутствие метрик и показателей эффективности, характеризующих уровень, направление и темпы развития организации.

Методики : Ключевые показатели эффективности департамента оплаты счетов
Процессинг счетов:
  • Эффективность оплаты счетов: количество счетов обработанных одним FTE (full time employee) сотрудником в день
  • Цикл одобрения: среднее количество дней от получения счета до одобрения его к оплате
  • Стоимость процессинга: средняя стоимость обработки одного счета ( по типам счетов)
  • Особые счета: счета, которые обрабатываются по индивидуальным бизнес-правилам к общему количеству входящих счетов, в процентах
  • Использование технологий электронных счетов: процент электронных счетов к общему количеству счетов
Процессинг оплаты счетов:
  • Оплата вовремя: соотношение счетов, оплаченных вовремя к количеству счетов с просрочкой
  • Использование электронных платежей: соотношение счетов, оплаченных с помощью переводов к счетам, оплаченным наличными, чеками.
  • Ошибочность платежей: ошибочные, дублирующиеся платежи к общему количеству платежей, в процентах
Управление скидками:
  • Достигаемость скидки: процент затрат, который возможен для дисконтирования ( в случае оплаты в согласованное временное «окно»)
  • Достижение скидки: реальные скидки достигнутые за счет оплаты в установленные сроки (в установленное временное «окно»).
Концентрация на поставщике:
  • Поставщики в единой системе: процент поставщиков, которые перешли от бумажного к электронному выставлению счетов
  • Дисконтируемые поставщики: процент поставщиков, практикующих скидки за быструю оплату ( в рамках согласованного временного «окна»
Управление затратами
  • Электронное предоставление данных о затратах: количество расходных документов, введенных в электронной форме к общему количеству введенных расходных документов (квитанция, счет-фактура, акт о приемке)
  • Предоставление расходных документов: процент расходных документов введенных различным образом (бумажная копия, отсканированный файл, факс), в % по типам.
  • Эффективность процессинга: Среднее время, необходимое, чтобы утвердить оплату, платить и отчитаться о расходах.
  • Стоимость процессинга: Средняя стоимость создания отчета о расходах после оплаты счета

Компания Paystream Advisors разработала модель PIQ - Paper Invoice Quotient. Данный показатель характеризует фактор влияния того, обрабатывается ли полученный счет в электронном или бумажном виде. Возьмите % счетов, обрабатываемых в электронном виде ( EDI, сканирование с бумаги и распознавание), разделите на среднее количество дней, требуемых для его одобрения к оплате ( от получения до оплаты) :

Компания А Компания В
Компания С
% электронных счетов 10 24  
40
Время на одобрение 28 23
14
PIQ (индекс «бумажности») 0.4 1.0   
2.9

Соответственно, чем выше данный индекс (у компании С), тем более совершенным является бизнес-процесс обработки входящих платежей.

Практика : Методика оптимизации работы отдела по обработке платежей:
  • Разработка формальной политики в области управления входящими счетами на уровне отдельного документа, регламента. Проработка стратегии развития методологии и информационных систем управления входящими счетами.
  • При контрактовании достижение договоренности с поставщиком о том, в каком виде, каким образом и куда следует отправлять счет. Возможны варианты с централизацией приема счетов, аутсорсингом ввода счетов в ИС, внедрением портала для поставщиков и eInvoicing
  • При получении счета, счет должен быть доступен всем заинтересованным в его оплате сотрудникам через соответствующие информационные системы.
  • Внедрение сценариев безбумажного процессирования счетов с помощью сканирования и распознавания данных: внедрение OCR (optical character recognition) системы, системы Invoice Management, электронного архива сканов счетов, интегрированного с ERP или учетной системой.
  • Внедрение сценария автоматического взаимодействия с поставщиком при нахождении несоответствий в полученном счете, определение необходимости внедрения портала для поставщиков, определение целесообразности внедрения e-Invoicing.
  • Достичь результата, когда только проверенные счета начинают обрабатываться департаментом платежей, правила дисконтирования начинают действовать только после того как устранены все несоответствия в полученном счете.
  • Идентифицировать всех сотрудников, которые учувствуют в процессе согласования оплаты счета. Классификация сотрудников по типам счетов, которые они имеют право одобрять (по типу счета, счет от конкретного поставщика, тип затрат, лимит по сумме). Все сотрудники, участвующие в процедуре одобрения оплаты счета, должны иметь лист с референциальными сотрудниками, решающими конкретные вопросы при обсуждении оплатить счет или нет. Данный лист с сотрудниками должен периодически обновляться на соответствие новым сотрудникам и ролям.
  • Внедрение информационной системы Invoice Management, позволяющей обрабатывать входящие счета в соответствии с предварительно заданными бизнес-правилами, уведомлять сотрудников о необходимых активностях, поддерживать систему отчетности, необходимой для руководства.

Особо хотелось бы оценить целесообразность и сроки окупаемости внедрения специализированных систем IM. По словам административного директора финансовой службы компании Johnson & Johnson Россия Игоря Немецкова «можно выделить несколько формальных признаков, на основе которых дальше обсуждать целесообразность внедрения данного класса системы.

  • количество входящих счетов > 100 000 в год
  • наличие > 5 финансовых контролеров занятых в службе платежей
  • распределенное получение входящих счетов
  • планы по созданию финансового SSC (shared services center)
  • наличие ERP системы промышленного класса».

В первую очередь данным критериям соответствуют ретейлеры, крупные FMCG компании, производители автомобилей, распределенные холдинги. Что же делать компаниям с меньшими оборотами входящих счетов? В ряде случаев эффективно использовать такую систему по схеме аутсорсинга, без внутренних инвестиций, в большинстве случаев будет достаточно только электронного архива. Особо следует отметить, что несмотря на достаточно узкую профильную востребованность данного класса систем, окупаемость у них очень быстрая. Согласно данным Aberdeen усредненные показатели окупаемости для данного рода проектов составляют от 8 до 15 месяцев. Достижение таких высоких показателей окупаемости происходит за счет оптимизации и автоматизации внутренних процессов:

Основными решаемыми с помощью IM системы задачами являются: сканирование бумажного счета, распознавание данных, обработка и верификация полученных данных с размещенным заказом в ERP системе, автоматические проводки на основании согласованных бизнес-правил, расширенный документооборот и нотификация пользователей при найденных расхождениях, согласование оплаты; средства хранения, поиска, доступа и просмотра из ERP системы, система отчетности, анализа и аналитики по различным KPI.

Можно выделить следующие характерные функции и возможности системы IM

Функция системы Invoice Management Решаемые задачи и возможности
Управление процессом просмотра и одобрения счетов    Автоматизированный контроль исключений, управления сроками и эскалация прохождения счета сокращают стоимость процесса
Преднастроенные правила документооборота счета За счет существующих преднастроенных бизнес-правил сокращается стоимость и время настройки и внедрения системы
Автоматизация движения и маршрутизации счетов    Проработанный маршрут движения, сортировка и маршрутизация счетов, основанная на распределении ролей и полномочий, сроков рассмотрения.
Возможность drill-down и поиск всей релевантной информации по счету Доступ  к приложениям, контенту и историческим данным с использованием интуитивно понятного интерфейса позволяет просмотреть оригинал счета, сч-фактуры, товарной накладной, акта приемки.
Автоматическая классификация счетов Классификация счетов по типам , например: «заблокировано», «припарковано», «на рассмотрении» с последующей рассылкой уведомлений соответствующим  сотрудникам
Управление движением счета    Согласно существующим в компании бизнес-правилам система настраивается так, чтоб прохождение счета в ИС  соответствовало этим правилам
Мониторинг статуса и система нотификаций исполнителям    Отслеживание статуса прохождения счета, на каком этапе он находится, автоматическое уведомление поставщиков о найденных несоответствиях, фиксация всех событий в системе для возможности дальнейшего аудита
Просмотр истории полученных счетов   Аналитическая часть, позволяющая просматривать историю полученных счетов, произведенные оплаты, создавать отчеты по центрам затрат, статьям бюджета, внутренним заказчикам, др.
Возможность получения всех инвойсов в электронном виде   Все счета независимо оттого как они получены: отсканированы, по факсу или в формате iDoc сканируются , распознаются и  превращаются в электронные данные, исключая необходимость дальнейшей работы с бумагой
Решение спорных моментов    Система позволяет запрашивать дополнительную информацию, отправлять уведомления, назначать ответственных, создать полноценную систему согласования оплаты счета

Внедрение системы IM значительно повышает производительность работы сотрудников, занимающихся обработкой и оплатой входящих счетов. Согласно данным сайта Accounts Payable Channel внедрение безбумажного процессинга счетов удваивает производительность работы сотрудника, а внедрение так называемых «лучших практик» (электронный архив, система IM, портал поставщиков, др.) фактически учетверяет эффективность их работы (FTE = full time employee)

Исходя из анализа существующих поставщиков систем IM, следует выделить, прежде всего, тех, кто уже имеет представительство и работает в России: это, прежде всего компании SAP, Basware, OpenText, Kofax. Предлагаемые ими системы уже внедрены в ряде работающих в России компаний, в основном зарубежных представительств, в рамках проектов roll-out, когда используемые глобально ИТ системы тиражируются на регионы, где компании достигают бизнеса определенных масштабов. Среди прочих можно, к примеру, отметить компании CocaCola, Danone, IKEA, Stockman, к внедрению приступают в Эльдорадо, ТНК-ВР. По словам Марии Григорьевой, руководителя практики ERP компании Accenture «Перед принятием решения и выбором системы IM, целесообразно провести аудит существующих процессов в финансовом департаменте, определиться с показателями KPI и направлениями повышения эффективности процессов, возможно, окажется, что на первом этапе в целях снижения рисков проекта будет достаточно только электронного архива, интегрированного с ERP».

Комментирует Кира Миронова, финансовый директор компании Ferrero Россия «Безусловно, для оптимизации системы взаимоотношений с поставщиками внедрение IT системы полезно. IT система повышает точность прогнозирования, сокращает Procure-to-Pay цикл, уменьшает трудозатраты у покупателя и у поставщика. Ручная обработка заказов, таким образом, уходит в прошлое, что, безусловно, резко сокращает количество ошибок ручного ввода информации и трудозатрат с двух сторон. Мы стараемся использовать счета-фактуры, как счета на оплату. т.е. входящий счет-фактура не рассматривается сам по себе, а является частью общего процесса.. Бухгалтер только проверяет его наличие при Invoice Verification и подтверждении автоматической оплаты. Но важная для учета информация уже содержится в предыдущих транзакциях. Автоматизация этих процедур и создание электронного архива интегрированного с SAP является актуальным вопросом».

По словам Павла Дудукина, руководителя проекта внедрения IM системы компании Inbev: «Внедрение Invoice Management системы осуществляется в рамках развития функций сервисного центра. Выбранное решение уже используется нашей компанией в Западной Европе, что позволяет снизить затраты на внедрение системы в странах Восточной Европы».

Кризис, являющийся следствием нестабильности финансовых рынков закачивается, а внутренние задачи повышения эффективности остаются. Если CFO не будет их решать и не будет двигаться дальше, то бизнес будет все более зависеть от конкретных людей, что является только отсрочкой для нового кризиса, но уже внутреннего.

Поделиться:


Тэги: BPM, Workflow


КАЛЕНДАРЬ
ПОСЛЕДНИЕ НОВОСТИ
21.06.2019
TESSA 3.3 – новые горизонты СЭД
Компания Syntellect объявила о выпуске официального релиза СЭД TESSA версии 3.3.
В новой версии платформы расширены возможности легкого клиента, обеспечена поддержка разных часовых зон и внесено более сотни других улучшений.

28.03.2019
Финансы уйдут в электронный документооборот
На рассмотрение государственной думы РФ вынесен законопроект о введении электронного документооборота в российских организациях. При создании электронных копии бумажных документов, оригиналы нужно будет хранить всего год.

28.03.2019
В ожидании цифрового прорыва
Как выбраться из «колеи», в которой, согласно институциональной теории, движется, увязнув всеми колесами, Россия? Ответ на этот вопрос эксперты ищут не первый год. Вряд ли есть одно решение, но, возможно, в этом стране помогут технологии: отечественная математическая школа всегда высоко ценилась во всем мире, да и IT-отрасль в России развита сильнее прочих. Во всяком случае, именно на их развитие делают ставку власти: от направления «Цифровые технологии» нацпроекта «Цифровая экономика» они ждут настоящего прорыва. Впрочем, его успех, по мнению экспертов, будет зависеть от синхронизации процесса цифровой трансформации во всех российских регионах.