Проведение предварительной оценки, в первую очередь, выгодно самому интегратору, поскольку позволяет представить клиенту расчеты для основательной аргументации в пользу проекта. Такие расчеты быстрее склоняют представителей заказчика к принятию решения. А для заказчиков польза в том, что можно заблаговременно убедиться в высоком уровне ответственности интегратора.

Можно, конечно, считать экономию бумаги и сокращение рабочего времени на беготню по коридорам, но эти мелочи систему не окупят. А руководство обычно хочет видеть «а сколько денег сэкономим?». Но каким образом, например, измерить стоимость принятия правильного своевременного управленческого решения?

Внедрение информационной системы – это всего один шаг на пути к стратегической цели, которая задается на самом верхнем уровне. Причем ECM-система - это даже не способ достижения цели, а один из инструментов, и работать на компанию она будет только вкупе с остальными выполненными шагами.

Допустим, высшее руководство поставило задачу увеличить прибыль компании к концу года. Один из этапов – увеличить объемы продаж на 10%. Для этого в штат сотрудников дополнительно приняли квалифицированных продавцов, разработали маркетинговую акцию по привлечению покупателей. Дополнительно автоматизировали процесс согласования договоров, в результате которого коммерческие предложения стали уходить клиентам в течение 1-2 дней, а не спустя неделю. Сказать, что именно ECM-система обеспечила 10% продаж нельзя, но и без нее этого результата бы не было. А просто показатель ускорения согласования договоров в 3 раза, без привязки к системе KPI компании ни о чем не говорит.

Во-первых, решение о внедрении системы зачастую принимается в момент, когда для руководства становится очевидно: без автоматизации документооборота, без управления договорными процессами вести бизнес невозможно. В этом случае речь идет не о простом повышении эффективности, а о жизнеспособности бизнеса.

Во-вторых, часто в организациях отсутствует компетенция экономической аналитики, и руководство вынуждено опираться на «качественные соображения» - повышение собственного удобства, соответствие требованиям вышестоящих организаций и прочее.

В-третьих, расчет экономической эффективности внедрения СЭД/ECM - действительно непростая задача. Помимо параметров, которые неплохо оцифровываются (сокращение сроков и трудоемкости процессов), имеются эффекты, которые количественно оценить сложнее, но именно они позволяют вывести бизнес на качественно новый уровень: «прослеживаемость» процессов, контроль исполнительской дисциплины и прочие. К сожалению, часто для среднего предприятия эта задача оказывается слишком сложной и дорогой, а для крупного – слишком мелкой по абсолютным величинам затрат.

Еще одной проблемой численной оценки эффективности внедрения платформы СЭД/ECM является то, что на первом этапе внедряется конкретное приложение, решающее конкретную задачу (например, согласование договоров), но внедрение платформы в перспективе может дать гораздо большие эффекты за счет расширения функциональности решений и автоматизации дополнительных контуров управления, которые на первом этапе трудно оценить.

В таких случаях системой закрывается всего одна-две задачи в рамках, например, департамента. Результат локальных задач очевиден, а для компании в целом – он не ясен. Если общее число трудозатрат сокращается на сумму, большую стоимости внедрения и сопровождения, то эффект есть. Но далеко не всегда понятно, как это посчитать. Иногда эффектом внедрения может быть просто повышение прозрачности отчетности и точности управления, что сокращает не затраты, а потери. При этом существует ряд решений, например, потоковый ввод документов и данных, системы их семантического (смыслового) анализа, управления данными, повышения их качества и т.д. В них эффект можно считать более простым, «прямым» способом.

Например, посчитать, сколько времени уходило у сотрудников на ввод документов до внедрения системы с решением потокового ввода данных и сколько после, какое количество документов обрабатывается и за какое время. В условиях быстроменяющейся экономической ситуации проекты, для которых можно четко посчитать возврат инвестиций на краткосрочном периоде, будут для интеграторов драйвером развития, потому что для клиентов они будут привлекательнее и «понятнее».

Интеграторы также часто шли «на поводу» у заказчика, не будучи заинтересованными в оценке реальной эффективности внедряемых решений. Огромный резерв повышения отдачи ECM-решений – в ускорении бизнес-процессов, использовании потенциала технологий совместной работы сотрудников, управлении знаниями и компетенциями, применении интеллектуальных технологий анализа неструктурированной информации. Сейчас появился шанс изменить ситуацию.

Поэтому эффективность должна считаться организацией, в которой идет внедрение. Интегратор может предоставить лишь обобщенные, некие усредненные данные. Если же оценка не проводится, что тоже не удивительно, то это значит, что в организации нет общей сложившейся меры и методики, как считать отдачу от электронного документооборота. Это не удивительно, тем более, что ранее могло СЭД в организации вообще не быть, и мало кто представляет, как это должно в принципе работать. Возможно, в таком случае считать эффективность имеет смысл по истечении некоего срока работы в СЭД.

Пока каждой компании, внедряющей ECM-решение, приходится делать это самостоятельно, а чаще всего – просто не делать, т.к. ввиду вышеуказанного, оценка эффекта внутри компании часто может не совпадать у руководителей разных подразделений. Должен ли интегратор подключаться к этому вопросу? Безусловно. Иначе это не интегратор, а всего лишь рядовой продавец софта.